Repensar el cambio: pasar de la gestión a la agilidad

Tomado de: Rethinking Change: Moving from Management to Agility (chandlerinstitute.org)

Josh Bersin, que se especializa en la gestión de recursos humanos, analiza los tipos de prácticas que las organizaciones pueden implementar para sentar las bases de la sostenibilidad, la resiliencia y el éxito duradero. Elabora investigaciones recientes en áreas como la experiencia de los empleados, la adquisición de talento, el bienestar y el diseño organizacional, y las formas de iniciar y mantener el cambio para obtener resultados efectivos.

A raíz de la pandemia de COVID-19, los gobiernos de todo el mundo se enfrentan ahora a la desalentadora tarea de implementar cambios en todo el sistema, como la transformación del sector público, las reformas y la digitalización para abordar los complejos desafíos de la recuperación posterior a la pandemia, el cambio climático y el aumento de las desigualdades. El éxito de la gestión del cambio en el sector privado puede ofrecer muchas lecciones relevantes para el sector público.

Los líderes empresariales generalmente han abordado las iniciativas de cambio con herramientas de gestión de proyectos como hojas de cálculo, entregables asignados y plazos rígidos. El ritmo implacable de cambio de hoy, junto con los desafíos actuales de la fuerza laboral, requiere un nuevo enfoque que se base en prácticas iterativas y ágiles, el impacto en los empleados e incluso la naturaleza humana.

Una investigación reciente llevada a cabo por mi organización, The Josh Bersin Company, junto con las conversaciones en curso realizadas como parte de nuestros grupos de trabajo big reset en curso, muestra que un enfoque tradicional de la gestión del cambio ya no es suficiente para el rápido cambio que están experimentando las empresas en todos los sectores. 1

Esto se debe a que los proyectos tradicionales de gestión del cambio se diseñan como iniciativas de una sola vez. Sin embargo, el cambio requiere cambiar los procesos comerciales, las responsabilidades y asignaciones laborales, los comportamientos asociados de los empleados y más, todo simultáneamente. No solo un enfoque del Big Bang está fuera del ámbito de la naturaleza humana, sino que el ritmo de cambio de hoy simplemente no permite una planificación larga y compleja.

Si bien los viejos modelos de cambio pueden ofrecer la comodidad de proporcionar un enfoque estructurado, también conducen a una falsa sensación de seguridad. Incluso si sigue una metodología de gestión del cambio a una T, sucederá algo que interrumpirá la planificación. Necesitamos cambiar el paradigma y alejarnos de un enfoque en la gestión a uno que facilite el cambio y apoye a los empleados en el camino.

En las empresas que gestionan con éxito el cambio, los líderes y los de alto rendimiento refuerzan la misión y el propósito de la empresa; explican cómo funcionarán sus modelos de negocio reinventados; crean equipos multifuncionales para diseñar e implementar cambios; y reconocen que la iniciativa nunca se completará, es decir, que los cambios en cualquier proceso de cambio son inevitables. Nuestra investigación muestra que las empresas que construyen agilidad de cambio son más rentables, disfrutan de tasas más altas de compromiso y retención de los empleados, y tienen clientes más felices.

Los hallazgos tienen una aplicación universal, ya que se centran en el comportamiento humano. Estas mejores prácticas demostradas en el sector privado también tienen aplicaciones más amplias en el sector público.

Nuestra investigación establece 10 lecciones para la agilidad del cambio que son válidas no solo para los cambios comerciales masivos provocados por la pandemia, sino también para cualquier cambio transformador. Estos incluyen comunicaciones transparentes, liderazgo centrado en el ser humano, escucha activa de los empleados, una misión clara que impulsa todas las acciones y reconocer y recompensar los cambios de comportamiento. Si bien todas estas prácticas son muy importantes, destacaré cinco.

Los micro-cambios resultan en La transformación de cultivos

Cuando se piensa en grandes transformaciones, la magnitud del cambio involucrado puede parecer abrumadora. Los proyectos de cambio del Big Bang suelen organizarse para facilitar el trabajo que realizan varios equipos. Sin embargo, generalmente no consideran la naturaleza humana cuando se trata de cambios y, con demasiada frecuencia, no incluyen a los empleados afectados en el proceso. El simple hecho es que a los humanos nos resulta difícil aceptar muchos cambios a la vez. Además, las personas se adaptan al cambio a diferentes ritmos. La respuesta es buscar formas de hacer cambios incrementales que, con el tiempo, resulten en cambios significativos.

Por ejemplo, Spectrum Health, un proveedor de atención médica en Grand Rapids, Michigan, EE. UU., con más de 30,000 empleados, se adaptó al trabajo híbrido con un experimento de "pecera virtual". En lugar de diseñar políticas estrictas que exijan reglas de asistencia específicas, el equipo de liderazgo seleccionó tres grupos para observar y experimentar. Los gerentes observaron cómo los empleados navegaban por el nuevo estilo de trabajo, compartieron las mejores prácticas e identificaron las herramientas, estrategias y cambios de mentalidad que se necesitaban. Con este conocimiento en la mano, este enfoque se expandió a nuevos grupos y, finalmente, a toda la organización. Tal experimentación incremental es clave para probar un cambio y brinda a las personas la oportunidad de aprender en el camino.

Recompensar comportamientos nuevos y modificados

Cuando las personas cambian de comportamiento, las recompensas y el reconocimiento son clave para sostener y reforzar estas nuevas acciones. Las recompensas y el reconocimiento pueden ser monetarios o intrínsecos, públicos o privados; pero lo más importante es que deben ser justos y equitativos. La investigación que realizamos en 2021 muestra que las empresas que logran esto tienen 7,3 veces más probabilidades de adaptarse bien al cambio y 5,8 veces más probabilidades de innovar.

En el contexto del cambio y la transformación, las prácticas de recompensas justas y equitativas son transparentes y están alineadas con los comportamientos que la empresa quiere fomentar. Este refuerzo hace que "hacer lo correcto" también sea lo que la gente quiere hacer.

Por ejemplo, cuando el CEO de la compañía de energía DCP Midstream, con sede en Denver, Colorado, EE.UU., declaró que estaba dispuesto a pagar más por los empleados altamente calificados, el equipo de recursos humanos inmediatamente puso en práctica un plan de incentivos para la capacitación. Para impulsar la adopción de los programas de mejora de las habilidades centradas en las habilidades clave, el equipo instituyó una tarifa por hora aumentada de US $ 1.50 por cada habilidad certificada que adquirió un empleado. No hace falta decir que el entrenamiento despegó.

‍Design Thinking mueve el cambio en soluciones concretas

Tradicionalmente, los empleados son los "objetivos de cambio" que deben incorporarse a un esfuerzo de gestión del cambio. Una vez que se diseña una solución (una nueva tecnología, un nuevo proceso de negocio o un nuevo modelo operativo), las personas más afectadas por el próximo cambio deben estar motivadas para adoptarla. ¿El problema? Si diseñamos sin el compromiso activo y la participación de los empleados, las soluciones a menudo se quedan cortas y es posible que ni siquiera resuelvan el problema real. (La mayoría de las veces, los gerentes no tienen una comprensión completa de los problemas o los matices involucrados en el terreno). Para empeorar las cosas, los empleados serán mucho más propensos a resistirse a los cambios asociados.

Entra en el pensamiento de diseño. Esta disciplina (comprender el problema, simplificar y digitalizar, fallar rápido y aprender, escalar e iterar) no solo ayuda a diseñar la solución correcta, sino que también tiene incorporada la adaptabilidad al cambio. En lugar de ver a los empleados como receptores del cambio, el pensamiento de diseño los convierte en participantes activos en el diseño de la solución en sí.

Deutsche Telekom de Bonn, Alemania, ha estado utilizando el pensamiento de diseño durante una década. La compañía ahora tiene 600 proyectos de pensamiento de diseño que abarcan iniciativas como la transformación de recursos humanos, implementaciones de tecnología y compensación. Al comenzar todo el trabajo de diseño con la experiencia del empleado en mente, la adopción es mucho más fácil porque las soluciones satisfacen las necesidades de los más afectados. Los líderes han descubierto que cuando los empleados ven una serie de cambios positivos, todos están más abiertos al cambio.

El liderazgo centrado en el ser humano puede inspirar el cambio y la transformación

Cada metodología de gestión del cambio enfatiza el papel del liderazgo en el logro de la adopción del cambio. Los líderes desempeñan un papel descomunal en la configuración de experiencias, creencias, acciones y resultados. Las metodologías tradicionales de gestión del cambio a menudo ponen a los líderes en un papel de comunicación, asumiendo que si se les dan los guiones correctos para comunicarse en el momento adecuado con las personas adecuadas, el cambio seguirá mágicamente.

En realidad, los líderes de todos los niveles deben desempeñar un papel mucho más importante. Ciertamente, lo que dicen los líderes es importante, pero cómo se comportan es aún más importante. La transparencia, la empatía y un enfoque en las personas por encima de las ganancias son características clave de liderazgo importantes para lograr cualquier cambio. Cuando los líderes ayudan a los empleados a traducir la misión y el propósito a su trabajo individual, su organización tiene 8,2 veces más probabilidades de ser adaptable al cambio según la investigación contenida en nuestro informe, The Big Reset: Change Agility, publicado en 2021.

Los líderes centrados en el ser humano saben que los empleados son la fuente de la ventaja competitiva y el éxito empresarial de su organización. Por lo tanto, actúan de manera que promuevan la confianza de los empleados y modelen los comportamientos que quieren que exhiban sus empleados.

Las políticas de retorno al trabajo son excelentes ejemplos de diferentes enfoques de liderazgo. Algunos líderes senior están exigiendo que sus empleados vuelvan a trabajar en las oficinas tal como lo hacían antes de la pandemia. Otros están tratando de implementar políticas que requieren un cierto número de días u horas en la oficina, al tiempo que permiten algo de trabajo remoto. Otros, como Dow Jones, están dando a los empleados mucha más flexibilidad. Dow Jones ha adoptado un modelo de "define tu día" en el que cada empleado tiene la tarea de definir la(s) ubicación(es) de trabajo, actividades, horarios y sistemas de apoyo necesarios para realizar su trabajo.

Las capacidades de recursos humanos para fomentar la agilidad del cambio son críticas

Durante los últimos dos años, los equipos de recursos humanos se han encargado de catalizar el cambio sin problemas y de manera efectiva para la fuerza laboral, al tiempo que hacen frente a los cambios en sus propios roles y vidas personales. De hecho, los encuestados en nuestra Evaluación Global de Capacidades de Recursos Humanos en curso han puesto el cambio y la transformación como la principal prioridad para los profesionales de recursos humanos. Sin embargo, el 40% de los profesionales de recursos humanos dijeron que carecen de las habilidades necesarias para liderar un cambio efectivo. Las organizaciones de recursos humanos tienen que proporcionar oportunidades de desarrollo para que el personal desarrolle el músculo para la gestión del cambio.

Aquí hay algunas maneras de comenzar:

• Evaluar las brechas de capacidad.  Evalúe el estado actual de las capacidades de recursos humanos en su organización para priorizar las oportunidades de desarrollo. Las capacidades que más importan, como discutí anteriormente, incluyen la escucha continua; la capacidad de analizar, interpretar y traducir los datos en acción; pensamiento de diseño; y fomentar el liderazgo centrado en el ser humano.

• RRHH valora y necesita coaching.  Nuestra evaluación de capacidades también pide a los profesionales de recursos humanos que indiquen las oportunidades de desarrollo que consideran más importantes para sus carreras. El coaching y la tutoría surgieron como la oportunidad de desarrollo que los profesionales de recursos humanos consideran más crítica para avanzar en sus habilidades y capacidades. Los líderes de recursos humanos deben centrarse en proporcionar a sus equipos un entrenamiento personalizado sobre las necesidades de capacidad a corto plazo y tutoría para respaldar las capacidades necesarias para el crecimiento profesional a largo plazo y el éxito empresarial.

• Aproveche las academias y comunidades de capacidades. Las academias de capacidades enfatizan el desarrollo de capacidades comerciales y, por lo general, incluyen asignaciones de desarrollo y redes de personas para compartir conocimientos e información. Kaiser Permanente, un grupo integrado de atención al gerente con sede en Oakland, California, EE. UU., Reunió a una comunidad de práctica de gestión del cambio con casi 100 personas de recursos humanos, TI y operaciones comerciales para compartir historias de éxito, y aprender y apoyarse mutuamente mientras lidian con varias iniciativas de cambio. La comunidad de práctica comparte conocimientos y herramientas en reuniones mensuales y en discusiones en línea, con un enfoque en el aumento de la capacidad general de cambio.

En conclusión, el cambio más importante para adaptarse con éxito al cambio es un cambio de mentalidad. Debemos reconocer que cada interacción es una interacción de cambio, desde los momentos aparentemente triviales hasta los "grandes". Y necesitamos elaborar los pequeños momentos con más cuidado que los grandes; es en estos pequeños momentos donde podemos crear preparación y aceptación para el cambio y la transformación.

Notas

1. https://joshbersin.com/research/big-reset-2020/

Josh Bersin

Josh Bersin es un analista que se centra en el mercado global de talentos y las tendencias que afectan a las fuerzas de trabajo empresariales de todo el mundo. Aparece con frecuencia en publicaciones como Forbes, Harvard Business Review, HR Executive, Fast Company, Wall Street Journal, Economic Times, Financial Times y Washington Post. Es el fundador y CEO de The Josh Bersin Company y decano de la Academia Josh Bersin.

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