Superando el efecto vecindario

Tomado de Michael Arena en Overcoming the Neighborhood Effect | HR Exchange Network

Desde el inicio de la pandemia, hemos experimentado una erosión significativa en el tejido social de las organizaciones. Como se destacó en artículos anteriores, nuestras conexiones puente se deterioraron inmediatamente casi un 30% durante los primeros meses de trabajo remoto. Estas conexiones son fundamentales para facilitar los intercambios entre grupos y aportar una amplia gama de nuevas ideas y conocimientos.

También son esenciales para la ampliación de nuevas soluciones y la difusión de recursos entre las organizaciones. Por el contrario, en el lado positivo, inicialmente experimentamos un aumento en nuestras conexiones de vinculación. Estas son las conexiones que residen dentro de un grupo determinado y no solo son críticas para la ejecución diaria, sino que también son necesarias para resolver desafíos más profundos y complejos. Desafortunadamente, a medida que el trabajo remoto continuó, estas conexiones también se deterioraron más del 25% desde su punto máximo.

Más recientemente, tanto las conexiones de puente como las de unión parecen haberse estabilizado. Figura 1. demuestra esta erosión en una gran organización tecnológica, y aunque la magnitud de estos cambios puede variar entre las organizaciones, este es el patrón típico que hemos visto en todas las industrias e instituciones.

Figura 1. Erosión de las conexiones sociales

Amplitud y profundidad del trabajo híbrido

El efecto de esta erosión ha sido una fragmentación en las estructuras de la red organizativa. Muchas organizaciones han pasado de redes de interacción robustas que abarcan funciones, departamentos y geografías, a distintos grupos de actividad centrados en las necesidades locales. Nos hemos convertido en vecindarios socialmente desconectados que dependen más de un conjunto limitado de interacciones locales y están cada vez más separados de la organización en general.

La investigación de Microsoft respalda el efecto vecindario, al resaltar que solo el 58% de los trabajadores híbridos dicen que tienen relaciones prósperas con su equipo directo. Este número luego disminuye aún más con las conexiones puente, donde solo el 48% dice que tiene relaciones prósperas fuera de su equipo.

Estas conexiones puente son esenciales en la creación de innovación y crecimiento futuro. El sociólogo Ron Burt dice que nuestras conexiones puente proporcionan tres ventajas competitivas específicas a las organizaciones. Nos proporcionan un acceso más amplio a información diversa, acceso temprano a nuevas ideas y nos ayudan a controlar la difusión de estos conocimientos, cada uno de los cuales es vital para generar innovación. A medida que las conexiones de los puentes se erosionan, limitamos nuestra amplitud de trabajo, poniendo en riesgo el crecimiento futuro.

Por otro lado, un desafío complejo, requiere una respuesta más novedosa. Estos problemas requieren un análisis profundo y, desafortunadamente, no hay una respuesta correcta clara, ni hay una sola línea recta para una solución. En cambio, se necesita discurso, debate y experimentación.

De hecho, los desafíos complejos requieren una estrategia mucho más iterativa, mediante la cual se emplea un enfoque de prueba y error para encontrar una resolución. Por lo tanto, las soluciones efectivas comenzarán a surgir solo del debate y la experimentación, y luego deberán examinarse retrospectivamente. Sin fuertes conexiones de unión, tal profundidad de trabajo está en peligro.

Agravando el desafío de la erosión social está la disonancia entre líderes y empleados. Mientras que el 48% de los empleados dicen que quieren pasar más tiempo conectándose con los demás, solo el 30% de los líderes creen que las actividades relacionadas con la creación de redes impulsan el impacto empresarial. La conclusión lógica de este fenómeno es que la mayoría de los líderes parecen estar eligiendo centrarse en actividades basadas en la ejecución a corto plazo sobre los desafíos a largo plazo de la innovación y la resolución de problemas complejos.

Todo esto habla del siguiente dilema. El efecto vecindario ha limitado nuestra capacidad de trabajar ampliamente y sumergirnos profundamente en un contexto híbrido, y ha puesto en riesgo tanto la innovación como la resolución de problemas complejos. Afortunadamente, si miramos más profundamente, es posible que ya existan soluciones para superar este efecto.

Desviación positiva para el efecto del vecindario

La desviación positiva (DP) se basa en la observación de que dentro de los sistemas sociales, hay ciertos individuos o grupos cuyas prácticas poco comunes resultan en mejores soluciones que sus pares. De hecho, al evaluar el efecto del vecindario en todas las organizaciones, hemos descubierto algunos casos positivos de desviación. En poco menos del 5% de los casos, hemos encontrado que funciones y departamentos seleccionados no solo han frenado la erosión de las conexiones para superar el efecto vecindario, sino que también han aumentado la conectividad. Figura 2. muestra una red altamente conectada de 642 personas que trabajan en la función de una gran solución dos años después de la pandemia. La función no solo mantuvo su capacidad de puente, sino que también aumentó la densidad de enlace. A diferencia de la ilustración más típica ejemplificada anteriormente, la función de esta solución mejoró su conectividad general en un 6% desde el comienzo de la pandemia, mientras que en su mayoría funciona virtualmente.

Figura 2. Organización a dos años de la pandemia

Al evaluar este caso, descubrimos rápidamente que la principal diferencia en esta organización eran las 92 personas (nodos rojos en el centro) que tenían responsabilidades formales para administrar la integración de las actividades de la solución. Más específicamente, hubo tres equipos formados por 48 gerentes de programas, 24 personas de desarrollo de negocios y 20 innovadores. Combinados, estos tres grupos pudieron ayudar a mantener, e incluso mejorar, el tejido social de la función de la solución. A medida que nos sumergimos más profundamente, descubrimos patrones similares. Más específicamente, identificamos al menos cuatro patrones centrales de estos casos de desviación que mejoraron la capacidad de amplitud y profundidad del trabajo híbrido.

Construir mecanismos formales de puente

En el caso anterior, el grupo de la solución fue súper intencional sobre la construcción y el aprovechamiento de los mecanismos formales de puente. Construyeron tres grupos funcionales dedicados a garantizar el descubrimiento y la integración: los equipos de innovación, desarrollo de negocios y gerentes de programas.

El equipo de innovación ayudó a garantizar el flujo continuo de nuevas ideas a través de la función más amplia, e incluso dentro de un contexto híbrido, se conectaron y desafiaron a los grupos subfuncionales a pensar en el progreso futuro. El resultado fue un conjunto de relaciones de puente activas para facilitar el flujo de ideas novedosas y diversas. Además, los equipos de desarrollo de negocios y gerentes de programas pudieron combinar y alinear rutinariamente los activos existentes en soluciones reconfiguradas para resolver rápidamente los problemas emergentes de los clientes.

En cada uno de los casos de desviación positiva, los grupos fueron estratégicos en la construcción de este tipo de mecanismos formales de transición. Estos grupos establecieron las estructuras formales y los métodos necesarios para reforzar las prácticas de colaboración en toda la organización para facilitar activamente el intercambio de ideas, la coordinación y la alineación entre grupos. También equilibraron las necesidades a corto plazo, como la resolución de problemas activos de los clientes con posibilidades a largo plazo.

Involucre a las personas clave que unen a las personas

Un enfoque más informal es conectarse con unas pocas personas de puente primario en toda la organización. Tender puentes entre las personas no necesariamente tiene la mayoría de las conexiones, pero sí proporcionan el mayor acceso a la información. En virtud de sus relaciones entre grupos, tienen un fuerte sentimiento por la política, la dinámica social y los recursos y la experiencia en toda una organización. Como resultado, son integradores críticos cuando se les solicita y pueden ser indispensables para facilitar la generación y alineación de ideas. De hecho, si un equipo está conectado a solo unas pocas personas puente, pueden obtener la ventaja competitiva.

Realineación de demandas colaborativas

Aquellos que tuvieron éxito en mantener las conexiones sociales también con frecuencia realinearon las responsabilidades de colaboración dentro de sus equipos. Nuestra investigación con Connected Commons ha encontrado que en una red típica, del 3% al 5% de las personas representan del 20% al 35% de las relaciones de valor agregado. Esto es cierto en un entorno de trabajo híbrido. También es cierto que, en promedio, estamos trabajando una hora más cada día. Este aumento tiene un impacto desproporcionado en las personas más colaborativas, ya que tienden a estar conectadas de manera más amplia.

Los grupos más exitosos se aseguraron de que los individuos no se sobrecargaran con demandas colaborativas. Aprovecharon varias técnicas de análisis de colaboración para revisar las cargas sociales a nivel individual y luego distribuyeron rutinariamente estas demandas de una manera más equitativa.

Activar la Equidad Social de los Líderes

En términos generales, los líderes representan casi el 50% de las conexiones puente de una organización. Sin embargo, desde que trabajan de forma remota, estos líderes han perdido casi tres veces el número de conexiones de puente que el de un empleado promedio, lo que contribuye significativamente al efecto vecindario.

Los equipos que han tenido éxito en navegar los desafíos de conexión han encontrado formas de aprovechar más plenamente la equidad social existente de su líder. Es más fácil activar una conexión inactiva que construir otras nuevas. Por lo tanto, en los equipos exitosos, los líderes desempeñaron un papel fundamental para ayudar a recrear las conexiones que se habían perdido durante el trabajo remoto.

Los mejores líderes invirtieron en el desarrollo relacional. A veces se reconectaban personalmente para restablecer las conexiones de puente. Mientras que en otros, aprovecharon sus conexiones anteriores para permitir que otros se involucren. En este último caso, por ejemplo, si un empleado tuviera una necesidad, enviaría un correo electrónico de invitación a una conexión puente inactiva con una solicitud para conectarse con ese empleado, eliminándose así de la interacción.

A medida que surjan nuevos modelos de trabajo híbridos, comprender las implicaciones del efecto vecindario seguirá siendo esencial. La fragmentación social desafiará tanto la amplitud como la profundidad del trabajo. Como resultado, es imperativo que descubramos todo lo que podamos de los pocos casos de desviación positiva que existen. El futuro del trabajo depende de ello.